Noemí González: «No soy partidaria de la imposición, prefiero un liderazgo por objetivos»

¿Cómo empezó en seguridad y emergencias?

No me enfocaba a esta rama. Siempre me han apasionado las matemáticas y la física. En el bachillerato, científico sanitario y técnico, me atraía la física nuclear. Pero solo se estudiaba en Zaragoza y no se pudo. Entonces elegí Ingeniería Aeronáutica, en Madrid. Finalicé primero con Matrícula de Honor, pero no pude continuar; tuve que volver a la isla y no me convencía ninguna ingeniería de las que se impartían en la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Dije: bueno, pues Medicina, que también era una aplicación de la lógica matemática a unos procesos que generaban una serie de aplicaciones. Y al final fue una carrera que me enamoró. Veía su humanización, su aplicación a la vida y me atrajo el mundo de las emergencias. Cuando empecé a madurar ese campo, me planteaba cómo mejorar la calidad de ese servicio. Y así me he enamorado de este trabajo, me conquista día a día.

¿Le atraía el campo de la gestión y la coordinación?

Fue algo revulsivo. He trabajado para el Servicio Canario de la Salud haciendo guardias y trabajando en consulta y entré en el Servicio de Urgencias Canario en 2007 como médica coordinadora. Desde ahí he pasado por la sala de coordinación y recursos aéreos. Buscando formaciones alternativas, hice un máster de dirección y gestión sanitaria, también me he formado en Big Data o inteligencia artificial. Y he reorientado la carrera sanitaria al análisis de datos y la dirección y gestión de recursos humanos.

¿Cuánto personal integra el SUC?

Unas 200 personas entre las dos provincias, con perfiles administrativos, sanitarios, enfermeros y médicos coordinadores, también recursos aéreos con médicos y enfermeros, más los responsables y técnicos sectoriales.

¿Qué implica ser la directora?

Aún no me lo creo. Tener que decir que soy la directora no va conmigo, no va con mi personalidad. Sigo tratando a la gente de tú a tú y les sigo pidiendo las cosas como se las he pedido siempre. Porque ahora sea directora no quiere decir que vaya a machacar a alguien sobre lo que tiene que hacer. Nunca he sido partidaria de la imposición, creo que no funciona. Prefiero la comunicación, conocer bien al equipo, explicar el proyecto, los objetivos, cuáles son los primeros pasos, y asignar tareas en función de lo que a cada uno se le dé bien.

¿Siente más la presión o la responsabilidad?

Estas primeras etapas están siendo un poco estresantes porque estoy intentando comprender el trabajo que realizan todos y cada uno de los puestos que están en el SUC. Cuando sabes cómo trabajan, sabes hasta qué objetivos pueden llegar, qué les puedes pedir.

¿Cómo se gestiona el equipo del SUC?

Siempre me sorprendía mucho trabajar en pirámides y nunca me gustó ese sistema. Alguien que está arriba, ordena y supervisa al resto. Es el liderazgo que siempre he percibido. Yo me planteo primero el objetivo que quiero conseguir y veo el equipo del que dispongo. Cada persona tiene una validez y hay que investigar un poco qué puede hacer para conseguir el objetivo. Una vez tienes la meta clara y a un equipo, a cada uno le asignas una función. Es un liderazgo más positivo.

¿Con este tipo de liderazgo el equipo responde mejor?

Yo creo que sí, que un equipo responde mejor cuando se siente valorado. Entiendo que si le dices que tiene que hacer algo porque sí, puede entenderlo o no y a lo mejor no es capaz de hacer una determinada tarea de la forma que se la ha ordenado. Durante el coronavirus, éramos todos importantes para una misma tarea y funcionaba. Espero que también me funcione en la dirección.

¿Cómo fue la gestión durante la época de coronavirus?

Durante ese periodo tuve la suerte, y la mala suerte, de formar parte del equipo responsable de la línea de Atención al Coronavirus en Canarias. Teníamos más de 200 llamadas simultáneas. Llegó a ser brutal. Los protocolos cambiaban continuamente. Un día se decía que los síntomas abdominales no tenían relación con el coronavirus y al día siguiente cambiaba y se decía que sí.

¿Cómo era el día a día?

Todos los días nos teníamos que reunir a primera hora para establecer cómo íbamos a trabajar, luego veíamos las actualizaciones hasta las tantas de la noche y preparábamos el programa para, al día siguiente, volver a mantener la reunión con el personal. Así era todos los días. Y a las 15.00 podía haber un Consejo de Gobierno que cambiaba todas las instrucciones. Entonces teníamos que volver a reunirnos y establecer las nuevas indicaciones. Día y noche. Era brutal. Y, además, empezó el estudio nacional de Seroprevalencia ENE-COVID con el Ministerio de Sanidad y el Instituto de Salud Carlos III. Contactaron con nosotros y confiaron en mí para llevar toda la gestión autonómica del estudio.

¿Le supuso algún problema la exposición pública?

No fue difícil hablar con los medios. Cuando me meto en un proyecto, lo hago hasta el fondo. Yo no puedo supervisar un trabajo que no sabría hacer. Es una manía que tengo, necesito saber hacer el trabajo que hacen todos, porque si yo sé hacerlo, sé explicarlo. Cuando estaba metida en el proyecto de Seroprevalencia, lo entendía tan bien, que me resultaba muy sencillo comunicarlo. Pero fue un desgaste brutal pasar de ser completamente anónima a salir a la calle y que todo el mundo me preguntara y pensara que era la enciclopedia covid andante. Querer ir a cualquier sitio y que me pararan... Soy capaz de trabajar, de llevar cualquier proceso y si me tengo que exponer, me expongo, pero esa sobreexposición me saturó.

¿Qué enseñanzas le dejó la pandemia al servicio?

Todo lo malo tiene una parte de la que puedes aprender. Ninguna vida es 100% fantástica, maravillosa y genial, con un camino de rosas. Siempre hay un montón de impedimentos, de traspiés y dependiendo cómo las afrontes, sales adelante y mejoras o te quedas estancado. La época en la que empecé a hacer todo el tema de análisis de datos, fue por una época de colapso. Yo veía el sistema y era como entrar en un bucle de protesta. Y un día, en lugar de quejarme, decidí enfocarlo de otra forma: ¿en qué lo puedo mejorar o en qué puedo participar para que mejore? Y empecé a formarme en otro sentido para mejorar.

Este año el lema general del 8M es invertir en las mujeres, acelerar el progreso, ¿considera que durante su trayectoria ha tenido igualdad de oportunidades en comparación a los hombres?

Si soy sincera, yo creo que no. Sí es verdad que los puestos de dirección y responsabilidad en esta empresa, y en otras, tradicionalmente han estado copados por hombres. También tenemos el hándicap de que si las mujeres somos madres, parece que no somos válidas para otras cosas, cuando realmente dedicamos el doble o el triple de esfuerzo. No se premia tanto la formación. Se premia la imagen del varón fuerte. Y yo entiendo que la paridad debe existir porque hay mujeres que están formadas y no se les ha dado la oportunidad. Si somos capaces de hacerlo igual o mejor que quienes nos precedieron, merecemos esa oportunidad, de estar ahí y demostrar nuestras capacidades.

¿Ha sentido ese hándicap por ser mujer, de tener que demostrar o esforzarse más?

Sí. Esas deferencias o esas falsas deferencias por ser mujer donde a veces tienes que asentir… No voy a decir que no están, pero siempre me he centrado en trabajar por objetivos, entonces muchas veces las he obviado. Yo he dicho: quiero llegar aquí y no puedo ir en línea recta porque tengo este tipo de objeciones, ¿qué hago? Pues tomo otra ruta. Pero voy a llegar. Mi objetivo no me lo van a quitar. En ese sentido, creo que las mujeres tenemos ese potencial de que como nos ha sido más difícil, nos esforzamos más para llegar, aunque en lugar de cinco nos cueste 15 años.

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