Antonio Luis González Núñez: «En hostelería, si no evolucionas a diario, nunca estarás bien posicionado»

Sea por el motivo que sea, el cierre de cualquier tipo de establecimiento es un drama. Eso es lo que asegura el presidente de la Federación de Desarrollo Empresarial y Comercial de Canarias (FDEC Canarias), Antonio Luis González Núñez, quien también es miembro del comité ejecutivo de la CEOE Tenerife, asesor fiscal y editor de gastronomía. «Cuando cierra un bar, como en este caso hablamos, estamos ante una historia de vida que desaparece.

No nos encontramos solo ante números puros y duros, fríos. Detrás de un establecimiento que cierra, de un autónomo que cierra, existe también el cierre de una historia familiar. Son auténticos dramas personales», reflexiona el experto quien lamenta la tendencia del sector hostelero y advierte que se trata también de una deriva que se repite en el comercio en general desde hace más de una década, tras la crisis económica del año 2008.

A pesar de ello, apuesta por las propuestas proactivas para tratar de revertir el cierre de tantos bares tradicionales tal y como está ocurriendo en los últimos tiempos y que más que un café, ofrecen un trato difícil de lograr en otro tipo de negocios. Aunque también reconoce que es necesario adaptarse a la realidad actual y modificar la oferta de restauración cuando la clientela comienza a demandar otros servicios.

¿Qué valoración hace de que Canarias sea una de las comunidades autónomas donde menos bares han echado el cierre desde el año 2010?

Da igual que los números sean bajos, porque todo esto supone la pérdida de competitividad y de rentabilidad. Nos encontramos ante un cambio de modelo del perfil de bares, cafeterías, restaurantes y demás. Canarias, aunque sea la que menos pierde, mantiene la tendencia del resto de España porque estamos hablando de establecimientos ajenos al sector turístico, así como de los núcleos de población más importantes; hablamos de los barres de barrio. Y todo esto está relacionado también con el cierre comercial que comenzó tras la crisis económica de 2008 y que la pandemia ha venido a rematar. Nos encontramos ante una tendencia generalizada debido a la evolución natural del modelo de la hostelería. La curva de la oferta y la demanda se ha roto y eso está polarizando el sector, creando dos tipos de oferta bien diferenciadas.

Entonces, ¿cuál es el mapa que ha dejado tras de sí esta tendencia de desaparición de los bares tradicionales?

Por un lado aparecen los establecimientos que se podrían considerar de bajo coste. En este grupo estarían incluidos los establecimientos que te dan un servicio de calidad, pero a precio muy bajo y con un margen de beneficio para el empresario muy pequeño. En el otro lado está el hedonismo, por así decirlo, el lujo, las marcas, la experiencia del cliente de poder decir que ha comido en un lugar determinado. Las tendencias en gastronomía son prácticamente iguales que a nivel comercial, y esa ruptura de la curva de oferta y demanda ha hecho que proliferen restaurantes con esos dos perfiles tan diferenciados. Incluso hablamos de franquicias dedicadas a la venta de diferentes productos, como es el caso de los helados, por ejemplo. Las heladerías de toda la vida se han convertido en establecimientos comerciales emblemáticos pero desaparecerán por la falta de relevo generacional, por los cambios de procesos, porque cada vez se introduce más maquinaria. Mientras tanto, surgen cada vez más franquicias que aparecen prácticamente en cualquier esquina de cualquier gran ciudad. A nivel de hostelería sucede lo mismo. Y pasa lo mismo con los dulces, los postres, y con la ropa.

¿Y se repite el mismo fenómeno en toda España?

Sí, tanto las grandes firmas como las franquicias más pequeñas y humildes se encuentran adaptadas a cada comunidad y representan, por así decirlo, la identidad de cada lugar. No es lo mismo hablar de la Península, donde se consumen más porras, mientras que en Canarias hay más churros, o el barraquito. En cualquier caso, se personaliza cada zona. En Canarias nos encontramos ante el caso de los guachinches, por ejemplo. Sería adecuado que se mantuvieran los criterios que han venido funcionando hasta el momento, y que esta marca no se utilizara como herramienta de marketing, como un reclamo. Hay que trabajar para que se cumplan las normas sobre estos establecimientos, que deben estar vinculados al cultivo propio de vino y que ofrezcan platos típicos. Pero desgraciadamente se está utilizando el término de guachinche por el reclamo. Por ejemplo, últimamente hay una proliferación de guachinches en Gran Canaria, de la noche a la mañana han abierto y su plato estrella es la carne fiesta. Está claro que ahí no se está aplicando el concepto de guachinche, sino que se emplea el nombre como fórmula de venta. Hay que ser más estrictos en ese tema y que esa proliferación se regule porque nos estamos olvidando de las casas de comida de antaño.

¿Todos estos cierres y el cambio de paradigma en la hostelería están provocando que se pierda calidad en el servicio?

La calidad es aceptable, pero el objetivo es vender al mayor volumen posible para sostener la rentabilidad. Aunque también existe otro segmento, el de lujo o gran lujo. Son referentes de calidad y servicio donde de verdad se cumplen los criterios de calidad y el porcentaje de beneficio es mayor porque todo está enmarcado en una experiencia gastronómica. No hablamos de un establecimiento al que acudimos para alimentarnos, sino para disfrutar de ese alimento. Además, nos encontramos ante grandes restaurantes que también tratan de ser lo más sostenibles posible. Desgraciadamente, la mayoría de los restaurantes no pueden ser sostenibles porque, para serlo, tendrían que tener un número mayor de comensales.

En cualquier caso, el cierre de tantos bares tradicionales y la proliferación de franquicias o restaurantes de lujo están provocando la desaparición del perfil del pequeño empresario.

Sí. Esto lo podemos asociar también con el sector más puramente comercial, donde está sucediendo lo mismo. En hostelería, si no estás bien posicionado, es que no eres capaz de evolucionar a diario con las nuevas demandas. El modelo comercial también ha ido evolucionando en este sentido. Hemos pasado de ir a tiendas de toda la vida a grandes centros comerciales y ahora el principal problema es la venta on line, con plataformas como Amazon. Además, a raíz de la pandemia, un servicio que ha pasado a ser muy valorado es el reparto a domicilio. A día de hoy no se entiende un restaurante, una pizzería, una arepera o un restaurante de comida asiática que no ofrezca el reparto a domicilio.

Entonces, ¿esa tendencia provoca la creación de nuevos perfiles profesionales?

Sí, por ejemplo, el reparto a domicilio incluye la contratación de al menos una persona más, un profesional más. Cada día nos encontramos con más barreras, más obligaciones y más requisitos para poder mantener ese bar-cafetería que no está en el centro de la actividad económica de una ciudad. En hostelería, estamos hablando de unos márgenes que tienen que ver con la cantidad de ventas, y no con la calidad. El bar de pueblo, el de toda la vida, no se plantea subir los precios de sus productos porque al propietario le aumenten los costes, sino que en un primer momento asume él esa subida. Quien apuesta por la calidad, automáticamente tiene que subir precios y cuando eso ocurre, sales fuera del mercado. Quien apuesta por el precio, tiene que bajar la calidad.

¿Diría entonces que ya ha pasado el momento de los bares o cafeterías de toda la vida, que son algo del pasado?

Nos encontramos ante un cambio de mentalidad del consumidor, que ahora mismo tiene unas exigencias diferentes a las de hace diez, 20 o 30 años. Es una simple evolución natural y eso tiene que hacer que aquel que quiera abrir un nuevo establecimiento tenga que plantearse una reflexión importante antes. Desgraciadamente, cada vez es más complicado iniciar un proyecto empresarial de este tipo.

Es que parece que, al igual que está desapareciendo un tipo de empresario, también lo está haciendo un tipo de cliente, que ya no tiene a dónde acudir, que se ha quedado huérfano de esos bares.

Bueno, creo que en este caso se trata también de un relevo generacional en el lado de los clientes. Antes siempre se pensaba en el bar como un lugar al que ir a jugar la partida de dominó, a tomarte una tapa… También pensamos en el bar de transportistas, pero poco a poco esos clientes van desapareciendo y el perfil que ha entrado es diferente. Las nuevas generaciones quieren un café de una marca concreta, se llevan el portátil y se ponen a trabajar con la wifi del establecimiento. Y todo eso también obliga a replantearse las formas de sacar rentabilidad de un negocio.

¿Cree necesaria la puesta en marcha de algún tipo de medida para revertir esa polarización de los nuevos establecimientos, que van desde las cadena de comida rápida hasta los restaurantes más exquisitos, o es una tendencia irrevocable a la que los empresarios simplemente deben adaptarse?

Yo creo que hay que llegar a un punto intermedio. Hay que poner en valor el acerbo que tenemos, esas casas de comida, esos platos de cuchara que cada vez son más difíciles de encontrar, la gastronomía de nuestras abuelas, que se va perdiendo debido a la evolución natural de los estilos de vida. Por otro lado, hay que buscar el criterio de rentabilidad empresarial adaptándose a la realidad. Hace falta hacer mucha pedagogía, formación y educación entre las nuevas generaciones para que sean capaces de valorar lo que tienen, ese trato personalizado, esta atención, esta experiencia que pueden dar los bares más tradicionales. No se les puede dejar morir pero tampoco podemos ir a contracorriente y los establecimientos también deben adaptarse a los nuevos tiempos porque, de lo contrario, acabarán desapareciendo como así ha pasado con los comercios tradicionales de Tenerife o Gran Canaria.

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