10 de noviembre de 2019
10.11.2019
LOS QUE DEJAN HUELLA/ 35 KPMG - PRENSA IBÉRICA

"Entregamos e instalamos máquinas de tratamiento renal a pacientes en sus domicilios"

"Tenemos un control en tiempo real de la ubicación exacta y de la temperatura de cada paquete a través de un sofisticado sistema de sondas ubicadas en toda nuestra cadena de transporte"

10.11.2019 | 01:47
Ángel Lozano, en el centro, presidente y fundador de Redur, junto a sus hijos, Alberto Lozano, a la izquierda, director general de la compañía, y Raúl Lozano, presidente ejecutivo.

Ángel Lozano conserva aún el segundo y el tercer camión que compró. El primero, un vehículo de 1967, lo encontraron sus hijos, preguntando en foros de transportistas, en una granja de Santander. Lo desmontaron, lo reconstruyeron y pasó la ITV. Toda la empresa estaba en el secreto, excepto su padre, que lo recibió en Navidad rodeado de sus empleados. Hoy, cuando ya ha dejado en manos de sus herederos el negocio que levantó junto a su mujer, Angelita, posa con orgullo junto a él. Ese camión es el primer sueño del hijo de un humilde agricultor de pueblo, que, hoy, medio siglo después de ponerse al volante, ha levantado una gran red de transporte urgente para empresas en toda España. Comenzó con cerdos y frutas, después fregonas y buzones, continuó llevando las piezas de los vehículos a las fábricas de automóviles y hoy, además de surtir a todos los grandes almacenes de la península ibérica, ha entrado de lleno en el mercado sanitario.

El gran salto de Redur se produce cuando comienza a surtir de piezas las fábricas de automóvil. ¿Fue fortuito o buscado?

Ángel Lozano: Bajaba de Zaragoza a Madrid con mi R5 y se rompió el radiador. Tardaron tres días en traérmelo. Así que fui a la Renault a quejarme y a decirles que yo les daba la solución. Tuve que hacer muchísimas visitas, pero, al final, les convencí. Y, cuando vieron que, a las ocho de la mañana -que era nuestro compromiso como empresa-, tenían la mercancía cada día en sus concesionarios, el director comercial me llamó y me pidió que les hiciera toda España. Empezamos a tener un nombre y clientes, llegamos a surtir prácticamente al sector. Buscamos empresas en todo el país.

¿Así crearon la primera red de transporte urgente?

Ángel Lozano: Sí, se llamaba Red Urgente y transportábamos de todo, era la única red de transporte urgente de mercancía general. Seur transportaba rápido, pero piezas muy pequeñas. Y un radiador de un coche, por ejemplo, necesitaba un servicio como éste. Es lo que nos dio un gran crecimiento. Nos separamos, por desgracia, cuando la empresa que cubría la ruta de Cataluña quería aceptar una oferta muy barata de Ford. Yo no podía hacerlo. Así que en 1998 el "pool" se rompió. Nos llamábamos Lozano Transportes y ahí nació Redur como marca comercial, viene precisamente de Red Urgente.

¿Y fue ocupando el mercado que antes cubrían sus socios?

Ángel Lozano: Hoy ninguna de esas empresas vive. A veces, los problemas son positivos, hacen que te plantees cómo puedes mejorar. Cuando nos quedamos solos, hubo que montar toda la infraestructura fuera de Aragón y Madrid. Y tuve que hacerlo en una semana. En dos años se creó la red de delegaciones que tenemos hoy. Entonces nadie pensaba en la logística. En los ochenta ya nos propusimos crear el centro logístico más grande de España, con conexiones internacionales. Mi objetivo era controlar todo el ciclo. Lógicamente, cuando sueñas algo, tienes que ponerte en marcha, porque, si lo sueñas y te quedas sentado, nunca llegas a nada. Ya teníamos una nave bastante grande, de 3.000 metros, en Legazpi, en Madrid. Pero, para mí, el sitio ideal era el triángulo entra la N-I y la N-II. Encontramos un terreno en Barajas de un millón de metros cuadrados y lo compramos. Cuando teníamos todo preparado, se aprobó la ampliación del aeropuerto. Ni nos lo dejaban hacer ni nos lo compraron. Y decidimos buscar el terreno en el que estamos ahora.

¿Cuántos vehículos entran y salen de aquí cada día?

Ángel Lozano: En toda España, a diario, tenemos 1.500 vehículos. Muchos son empleados y trabajamos también con autónomos en exclusividad.

¿Cuándo y por qué se produce el salto internacional?

Ángel Lozano: En 1992. Trabajábamos con Iveco y, en ese año, compró Pegaso. Me pidieron que explicara a los empresarios de Europa cómo se había hecho esta empresa. Con ellos, empezamos a crear una red para todo el mercado común. Fuimos socios fundadores, trabajábamos con corresponsales en exclusiva en toda Europa. En Alemania se llamaba German Parcel y aquí General Parcel. Los alemanes la vendieron a los correos ingleses y se creó lo que hoy es GLS. A nosotros nos preguntaron, pero no quise vender. Ésa fue la primera empresa que tuvimos con Europa y funcionaba de maravilla. Después, ya vino Eurodis, son ya mis hijos los que la crearon con otros socios.

¿Cambió el negocio?

Alberto Lozano: Ha aumentado la exigencia, se ha reducido el plazo de entrega. Antes, 48 horas no era grave, ahora te exigen 24. También bajaron los márgenes operativos. Y la demanda de información es enorme. En el sector farmacéutico, por ejemplo, no sólo conocemos la posición del vehículo, estamos controlando la temperatura "online". Somos capaces de saber a qué temperatura ha estado cada paquete durante todo el proceso. A través de un sistema de códigos de barras, sabemos en qué camión va o en qué parte del almacén está.

Ángel Lozano: La temperatura de nuestros vehículos que transportan productos farmacéuticos debe estar entre 15 y 25 grados.

Alberto Lozano: Además, en Madrid, hacemos una fotografía de cada paquete, para saber en qué estado está.

¿Hay más personas controlando los paquetes que transportándolos?

Alberto Lozano: Si tienes buenos sistemas informáticos no es necesario, pero sí debes tener gente analizando los indicadores y tomando decisiones para mejorar el proceso.

Raúl Lozano: Nuestro cliente siempre ha tenido un servicio de 24 horas, que realmente son menos. Cogemos una mercancía a cualquier hora y hacemos el reparto a las ocho de la mañana. Siempre nos hemos basado en eso. Ahora, hay más empresas que lo hacen, pero ése ha sido desde el comienzo nuestro servicio. Antes, nuestros competidores eran pequeñas empresas españolas. Ahora, el competidor es globalizado, multinacional. Y cada empresa tenemos algo que gusta a cada cliente.

¿Qué tienen ustedes?

Ángel Lozano: Nuestras personas. Son diferentes. Mi abuelo me enseñó que lo primero son las personas y el compromiso. Lo segundo, la humildad. Sé que hay muchos que han trabajado con nosotros, a nuestro alrededor, han sido ellos los que han sacado este proyecto adelante. Y, el tercero, el amor. Cuando decía esto en los años ochenta, se reían, me decían que así no llevaba una empresa. Pero, hoy, a cada nuevo empleado que llega sigo enseñándole personalmente nuestras instalaciones, le explico qué esperamos de él y cuáles son nuestros valores. Ésa es nuestra diferencia con una multinacional.

Raúl Lozano: Siempre hemos sido unas personas muy cercanas. Nosotros comenzamos en el almacén, descargando camiones, haciendo las funciones más básicas. Hemos pasado prácticamente por todos los puestos.

¿Cuántas entregas hacen, de media, al día?

Raúl Lozano: Entre 40.000 y 50.000. Pero una entrega no es un paquetito, es una media de tres o cuatro. Y puede ser hasta medio camión. Entregamos en las grandes empresas de distribución, de venta minorista. Nuestro cliente es el fabricante, somos muy fuertes en máquina y herramienta, en el sector textil y en el farmacéutico. Creo que es uno de los sectores donde más vamos a crecer.

¿El futuro pasa por la especialización?

Raúl Lozano: Para nosotros, sí. Nuestro modelo no es generalista, no es de grandes volúmenes. Nuestro cliente es aquel que necesite servicio y esté dispuesto a pagar un poco más. Por ejemplo, los centros comerciales necesitan entregas urgentes por la mañana y en determinadas franjas horarias, en muchos casos antes de la ocho. Eso es valor añadido. Lo mismo ocurre con los hospitales. Una vacuna no puede esperar tres días, hay que entregarla en un tiempo. O un suero para hemodiálisis. Con el transporte ocurre algo similar a los hoteles. Si tienes un 98% de ocupación, habrá clientes que quieran entrar a dormir una noche y no puedan, porque está lleno. Si tu red tiene un 90% de ocupación, el nivel de servicio sube muchísimo, pero tienes que aplicar unos precios más altos por ese 10% de diferencia de baja ocupación. Nosotros, en un servicio de temperatura controlada, estamos entregando a los pacientes con deficiencias renales un tratamiento en su propia casa. Por orden del hospital, les llevamos la máquina y los consumibles para que puedan hacerlo en su casa. Ese tipo de servicio es el que hemos elegido. Vemos que el cliente tiene, cada vez con más frecuencia, una creciente necesidad de servicios especializados. Si podemos hacerlos, estamos, al mismo tiempo, colocando una barrera de entrada a los competidores. O vendes un servicio barato, de alto volumen y muy accesible o te diferencias con un servicio distinto por el que realmente puedes cobrar un valor añadido en el precio.

¿Y ese es su modelo?

Alberto Lozano: Lo es desde que la empresa nació, desde que mi padre empezó a trabajar con el sector del automóvil.

Raúl Lozano: Algo que al resto le resulte complicado hacer.

Ángel Lozano: La historia de nuestra empresa ha sido la de hacer algo diferente. Nos hemos distanciado del resto cuando había que hacer algo nuevo. Ahora, por lo que mis hijos han visto en Alemania, tocaba hacer algo en el sector farmacéutico. Lo que hay allí, tarde o temprano ocurrirá aquí.

Alberto Lozano: Hace unos cuatro años, comenzaron a aprobarse las BDP (Buenas Prácticas de Distribución de Medicamentos). Antes, salvo determinados productos, los medicamentos se transportaban a temperatura ambiente. Pero la nueva legislación obligaba a hacer un control de temperatura en todas las fases.

¿Cómo les han afectado los cortes de carreteras de las últimas semanas en Cataluña?

Raúl Lozano: Me imagino que exactamente igual que al resto de empresas del sector. Ha habido algún día que no hemos podido entregar y lo hemos suplido al día siguiente con más vehículos.

Alberto Lozano: Tiene un impacto económico, por supuesto. Pero no se ha resentido la imagen de la empresa, porque no depende de nosotros. Lo hemos revisado todo y hemos mantenido permanentemente informados a nuestros clientes. En situaciones forzosas como estas, poco podemos hacer.

Raúl Lozano: No buscamos el enfrentamiento o la confrontación, al revés. Lo primero es la seguridad de nuestro personal, que la gente que trabaja con nosotros no sufra accidentes. Lo segundo es el medioambiente.

¿Se han planteado transporte por ferrocarril?

Ángel Lozano: En un momento determinado, sí consideramos que era interesante hacer el transporte intermodal. Trabajamos en ello, pero falta mucho por hacer. Llegaban los contenedores a las estaciones y no se cumplía el horario de salida. Para un servicio urgente, como el nuestro, no era válido. El ferrocarril sería una solución si, como ocurre en otros países, pudiéramos subir el camión completo en el tren. Si esperas a que saquen el contenedor?

Raúl Lozano: Ojalá nos pusieran sobre la mesa una solución potente para usarlo. Sería mucho más barato.

Ángel Lozano: Llegará el momento en que lo harán. Por ejemplo, las vías del AVE, por la noche, están vacías. Desde que se fundó la empresa, hemos procurado hacer el menor daño posible al entorno. Toda la cubierta de nuestras naves tiene placa fotovoltaica, fabricamos electricidad para una ciudad de 25.000 habitantes. Es la instalación fotovoltaica en cubierta más grande de España, la segunda de Europa.

¿Es para compensar el combustible que queman?

Raúl Lozano: Medimos la huella de carbono y somos capaces de decir, cliente a cliente, expedición a expedición, qué impacto tiene cada envío. Además, hemos comenzado a usar camiones de gas en la distribución en grandes ciudades como Madrid o Barcelona, que emiten algo menos de CO2 y, sobre todo, no dejan partículas de nitrógeno. Lo que cambiaría todo sería el camión eléctrico y ya hay un fabricante que los tiene, pero sólo con una autonomía de cien kilómetros.

¿Acabarán trabajando con drones?

Alberto Lozano: Alguno de nuestros socios está haciendo pruebas. En Austria, en zonas rurales. El problema que tienen los drones es, primero, que van muy limitados en el peso. Y, segundo, la meteorología. Con viento es difícil que vuelen.

Raúl Lozano: Para nuestro negocio es más marketing que otra cosa. Tal vez mañana pueda ser una solución, pero nuestra mercancía puede ser tanto un paquetito como un palé.

Alberto Lozano: En los almacenes sí hay operaciones con un alto nivel de automatización. Para la logística estamos montando el "voice-picking" por voz. En vez de ir con una lista o un PDA, los empleados llevan un altavoz para interactuar con la máquina, así tienen las dos manos libres.

Raúl, usted decidió participar en un "reality", dejando ver los problemas de su empresa.

Raúl Lozano: Una experiencia increíble. Fue la productora la que nos llamó para "El jefe infiltado". Primero piensas que es todo un cuento. Pero nos garantizaron que sería cien por cien real. Firmamos y, desde ese momento, los empleados con los que me infiltro los elige la productora. Estuvieron aquí durante un mes antes de la grabación, hablando con unos y otros, para seleccionarlos. Era un interrogante muy grande. Grabas durante muchísimas horas y el 95% del tiempo no pasa nada, pero, como son profesionales, emiten lo importante.

¿Qué impacto tuvo en la empresa?

Raúl Lozano: Esa semana, batimos el récord de ofertas que se presentaron a los clientes. Repercutió en nuestra imagen y también en las personas. La peor zona de reparto de Madrid se ha convertido en la mejor. El comercial con el que estuve, entre los tres peores de la red, se ha convertido en uno de los tres mejores. Ocurrieron durante el programa pequeñas cosas que después han tenido un impacto importante. Por ejemplo, íbamos por el almacén y vi a un empleado que llevaba unos zapatos que no son los que le entrega la empresa como calzado de seguridad. Le pregunto y me dice: "como me tenga que poner los de la empresa, en verano me aso de calor y en invierno me hielo, y con la ropa que llevamos pasa lo mismo". Nosotros somos los que tomamos esa decisión, pensamos que elegimos lo mejor, nos gastamos un dineral en vestuario laboral y nos dimos cuenta de que era lo contrario de lo que percibe el empleado. Y esa información nunca nos había llegado.

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