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Activos

Empresas: La gran resiliencia

Las mercantiles españolas superan con buena nota la crisis por la pandemia gracias a las ayudas del Gobierno y a su propia situación interna: llegaron menos endeudadas y con los procesos de digitalización muy avanzados

Un edificio empresarial.

La crisis del coronavirus, primero con el confinamiento general de la población y luego con las numerosas restricciones, ha supuesto una prueba de esfuerzo para las empresas españolas. Cuando el Gobierno decretó el estado de alarma a mediados de marzo de 2020 y en los meses siguientes cundía la percepción de que la pandemia iba a provocar una masacre en el tejido mercantil. Sin embargo, tal debacle no se ha producido.

En 2020, la constitución de sociedades cayó un 15,8%, hasta 79.151, en parte también por la parálisis en las administraciones. No obstante, un año después la creación de firmas se recuperó plenamente y alcanzó las 101.134, un 27,7% más que en 2020. De hecho, al cierre de 2021 había en el país más empresas -3.366 millones- que en 2019: 3.363. Por tanto, las empresas han resistido. Pero, ¿cómo lo han hecho?

El catedrático de Organización de Empresas de la Universitat de València y presidente de Caixa Ontinyent, José Pla, responde que ha habido "una combinación de factores externos e internos". Entre los primeros, como coincide con el vicepresidente de la patronal CEOE, Salvador Navarro, está la actuación de los gobiernos, que "ha sido rápida y decidida". "Los ERTE, los créditos ICO y las ayudas han funcionado razonablemente bien", afirma sin olvidar el trabajo conjunto con "los bancos y los agentes sociales". Navarro cree que dichas medidas "han aliviado el impacto de la crisis, sobre todo en los ámbitos laboral y de liquidez", porque en los de la fiscalidad y las ayudas directas las empresas españolas han ido por detrás de las europeas.

Navarro, yendo ya a la vida interna de las empresas, recuerda que el origen de la crisis "no fue económica o sectorial, fue ajena a las capacidades productivas internas (oferta) o a la situación financiera o patrimonial de los consumidores e inversores (demanda). Según iban levantándose las restricciones, las empresas pudieron, aunque de forma progresiva, volver a operar y los hogares a consumir". El también presidente de la patronal valenciana CEV añade que en esta ocasión "los balances de las empresas estaban mejor preparados, con menos deudas en sus pasivos, y la mayoría ya había implantado procesos de digitalización (extremadamente útiles para el teletrabajo y la gestión de pedidos, entre otros)".

Por su parte, Pla recuerda que el tejido empresarial está constituido en una parte sustancial por pymes, que tienen "una ventaja en época de crisis frente a las grandes empresas: su mayor flexibilidad y capacidad de adaptación". Además, las pequeñas firmas "están acostumbradas a atravesar épocas de crisis, incluso muchas de ellas conviven con la crisis permanentemente. Por tanto, tienen en su ADN la resiliencia como un elemento distintivo".

En su opinión, "la digitalización ha permitido en algunos casos continuar con la actividad. La localización de muchas de estas empresas en clústeres y la cooperación en estos subsistemas locales de innovación también han favorecido" su resistencia. No obstante, Pla augura que "vamos a tener que convivir con más crisis", como está demostrando ahora la guerra en Ucrania y, por ello, las empresas internamente van a necesitar "incorporar herramientas de gestión de control del riesgo (planificación de escenarios, test de estrés y planes de continuidad del negocio) que ayuden a incrementar dicha resiliencia".

Primus: Aprovechar el cierre para reformar el hotel

Miguel Esparza, director general del hotel Primus inspecciona la reforma del establecimiento. GERMÁN CABALLERO

Miguel Esparza, director general de Urbem y Primus, reconoce que fue un mazazo cuando llegó el cierre en marzo de 2019. "Este tipo de hoteles no están pensados para cerrar. Cuando se decretó el confinamiento mandamos al personal a casa y después nos acogimos a los ERTE. Acudimos a los créditos ICO para obtener tesorería porque aunque el hotel estaba cerrado teníamos que seguir pagando gastos de financiación y mantenimiento. Fue difícil". 

El directivo señala que decidieron aprovechar el parón para mejorar las instalaciones del hotel. "Invertimos 600.000 euros en mejorar cuatro plantas", precisa. El hotel estuvo cerrado en dos etapas. La primera entre el estallido de la pandemia y junio de 2020, aunque aquel verano fue malo porque la gente tenía miedo a viajar. "Tuvimos una ocupación de entre el 15% y el 20%. Después, llegó diciembre de 2020 y nos tocó volver a cerrar por una ola que fue muy dura en la Comunitat Valenciana. Reabrimos en mayo de 2021", apunta.

El verano pasado estuvieron lejos de los números de 2019, pero sí que pudieron cubrir gastos. El hotel facturó 9 millones de euros en todo 2019, 3,5 millones en 2021 y este año prevén cerrar en 6 millones. "Afrontamos el verano con ilusión.Nos ha costado recuperar el equipo de trabajadores, pero ahora los números empiezan a ser buenos", asegura. | Ramón Ferrando

Brownie: Relocalización, internet y crecimiento como escudo anticrisis

Juan Morera, consejero delegado de Brownie .

"Es la primera crisis que hemos vivido y es por motivos indirectos". En este campo donde tan recurrentes son los aprietos, el de las pymes, Brownie llevaba años brotando sin problemas. La fundaron en 2005 Mercedes Morera y Juan Ortega, padres de su actual responsable, con la idea de crear una marca de ropa perfecta para el público juvenil. Ya desde el principio creció por el territorio, luego en Portugal, más tarde con su llegada a El Corte Inglés y en los últimos años con segundas líneas de ropa, una etiqueta ‘eco-friendly’ y preparándose, en 2019, para dar el gran salto internacional. Y entonces llegó la pandemia.

"En la primera etapa tuvimos que activar de forma muy rápida y efectiva un plan de contención importante para intentar sufrir lo menos posible", recuerda ahora Juan Morera, el consejero delegado de esta cadena textil. La principal medida fueron los ERTES, que desactivaron progresivamente hasta terminar 2020 con toda la plantilla reincorporada. De hecho, contra toda lógica, la compañía abrió ese año dos tiendas en Lisboa y cerró acuerdos con grupos extranjeros como Printemps (Fracia), Liverpool (México) y Falabella (Chile). Así, los ingresos de la empresa solo se redujeron un 8% en 2020, en 2021 ha casi duplicado los 25 millones de euros que había facturado justo antes de la pandemia y ha salido indemne de las siguientes crisis de abastecimiento e inflación.

Morera lo relaciona sobre todo con que ya tenían un canal ‘on line’ sólido que además se ha propulsado los últimos años, pero también con que llevan años invirtiendo en reforzar su marca y con que ya habían acercado la producción para responder a los objetivos de su nueva etiqueta sostenible ReLove. "Todo este trabajo, involuntariamente, nos ayudó a salvar problemas importantes con países como China que dejó bloqueadas a muchas compañías", explica.

"Podríamos decir que estos cuatro puntos son los que nos han ayudado a salir airosos de toda esta situación: fuerte apoyo al canal ‘on line’ y redes sociales, firmeza en los planes de expansión previamente trazados, inversión en la propia marca y búsqueda de nuevos canales de venta y fórmulas de distribución", sintetiza Morera, que acaba de trasladar sus oficinas a un nuevo espacio en Barcelona mucho más grande y que tiene en su plan a medio plazo reforzar la cadena en Francia, recalar en más países de la zona Benelux y seguir trabajando en implantar la marca en Centro América y Latinoamérica. | Paula Clemente

Carmencita: Cuando el reto es atender al aumento de demanda

Jesús Navarro, presidente de Carmencita.

Mientras que la mayoría de empresas sufría por el desplome de la demanda que supuso el inicio de la pandemia, en Carmencita no daban abasto para satisfacer todos los pedidos que recibían, literalmente. Esta firma centenaria está especializada en la producción de especias, edulcorantes y postres en polvo -una categoría en la que se incluyen también las levaduras y los bicarbonatos-, por lo que el boom de la cocina en casa durante el confinamiento disparó la carga de trabajo. "Fue una locura porque, además, las multinacionales fallaron y tuvimos que suplir nosotros esa falta de oferta", señala el presidente de la compañía, Jesús Navarro, que destaca el desafío organizativo que tuvieron que afrontar. 

Al principio la firma intentó cubrir la sobrecarga de trabajo con la reorganización de turnos y las horas extra para que la maquinaria pudiera funcionar las 24 horas del día, durante los siete días de la semana. Hasta que no tuvo más remedio que implantar un cuarto turno de producción y contratar a 50 trabajadores para cubrirlo. 

Un esfuerzo que "valió la pena", según el empresario, ya que permitió acelerar el crecimiento de la firma, que en un solo año dio un salto de casi un 25%, hasta superar los 93 millones, y también disparó su beneficio. Una oportunidad que la compañía, uno de los proveedores de referencia de Mercadona, no ha dejado escapar. Así, durante 2021 ha logrado consolidar buena parte de este crecimiento, al mantener sus cifras de ingresos un 20% por encima de los niveles prepandemia. 

Eso sí, no ocurrirá lo mismo con los beneficios, que la firma verá reducidos por efecto de la subida que registró en prácticamente todos sus costes: desde el transporte -las especias llegan casi todas del Sudeste asiático- hasta la electricidad necesaria para producir el bicarbonato. Además de reducir los márgenes o adelantar aprovisionamientos para protegerse de nuevas subidas, la firma ha optado por trasladar estos incrementos a los clientes. Algo que el propio Navarro reconoce que tienen más fácil que en otros sectores. "Un bote de especias te dura dos años en casa y te cuesta un euro y poco. El comprador asume unos céntimos más", apunta. Con todo, la firma también apuesta por otras estrategias para consolidar su crecimiento, como la exportación, para lo que acaba de crear una nueva filial en Estados Unidos que, junto a América Latina y los países árabes, son sus principales mercados en el extranjero. | David Navarro

Ática: Aguantar los nervios y salir de compras

Obras en el PAI Molí de Animeta de Quart de Poblet impulsadas por el grupo Atica. DANIEL TORTAJADA

El grupo promotor valenciano Ática (que facturó 30 millones en 2021) ha salido reforzado de la crisis gracias a mantener a raya los nervios y aprovechar el momento para comprar solares. Vicente Llácer, presidente de Ática, recuerda que cuando estalló la pandemia se paralizó el mercado inmobiliario. "Nosotros pudimos aguantar gracias a que teníamos caja. Fueron seis meses en los que tuvimos que seguir pagando salarios (la firma tiene 32 empleados) y créditos. Pero a diferencia de 2008, solo estábamos financiando los edificios en construcción. La clave fue no ponernos nerviosos", indica. 

El promotor incide en que en ese momento lo importante fue no malvender. "Aproveché para comprar. La inmobiliaria Inmoglaciar, del fondo Cerberus, quería desinvertir. Nos conocían porque antes de la covid nos eligieron para ser gestores de una decena de proyectos en la Comunitat Valenciana. Ya no querían invertir más y llegamos a un acuerdo para comprarles suelo", afirma. Vicente Llácer explica que ahora tiene 14 promociones en marcha y subraya que las ventas "van muy bien", aunque reconoce que está sufriendo el alza de los costes de construcción. 

El empresario añade que en tiempos de crisis es esencial "estudiar y leer mucho" para ver cómo esta el mercado. "Yo analizo las previsiones de empresas como Arcano, que en esta crisis advirtieron de que era un paréntesis pasajero. Acertaron. También es importante tener en cuenta lo que está pasando en otros países para comprobar si se puede reproducir aquí", advierte. | Ramón Ferrando

Nirvel: Apostar por la innovación en el mundo de la cosmética

Consuelo Vaquer, CEO de Nirvel. JUANI RUIZ

Nirvel es una empresa con sede en el municipio alicantino de Alcoy que acumula nada menos que 73 años de historia. Su dilatada trayectoria es una prueba de la capacidad de adaptación de esta compañía, que ha sabido sobreponerse a todo tipo de crisis a lo largo de este tiempo, con lo que la del coronavirus no iba a ser menos. Dirigida por Consuelo Vaquer, elabora productos destinados al sector profesional de la cosmética capilar, facial y corporal, estando presente en más de 40 países.

La pandemia y sus restricciones impactaron de lleno en el sector, toda vez que la clientela de las peluquerías y los salones de belleza registró un descenso más que notable. Pero lejos de quedarse parada y dedicarse a lamerse las heridas, la empresa apostó por reinventarse con la fabricación de geles y lociones hidroalcohólicas, desarrollando incluso productos innovadores, como un gel que, al mismo tiempo que protege contra el covid, actúa como hidratante de la piel. Esta reconversión le permitió convertirse en proveedora de las consellerias de Igualdad y Sanidad de la Generalitat Valenciana. "Tratamos de transformar algo negativo en una oportunidad, y gracias a esta decisión, no paramos con la llegada de la crisis, ni tuvimos que recurrir a ningún ERTE", enfatiza la CEO de Nirvel.

Los números de la compañía así lo atestiguan, puesto que las ventas, si bien no han tenido crecimientos espectaculares, sí que han ido en línea ascendente durante todo este periodo, hasta superar los 11 millones de euros en 2021. | Miguel Vilaplana

Cocunat: La pandemia como trampolín

Sara Werner, CEO de Cocunat.

Sara Werner e Ignasi Faus llevaban siete años vendiendo cosmética natural y vegana por internet cuando el covid lo paralizó todo. Así, lo que para otros fue aprender sobre el universo virtual a contrareloj, para Cocunat fue no morir de éxito ante un repunte de las ventas que fue del 800% en todo 2020.

"Ser nativos digitales y ser una empresa joven y dinámica, sin grandes procesos, nos ha ayudado a poder gestionar la incertidumbre y el cambio", argumenta Werner, cofundadora y consejera delegada de la marca. "Haber sabido jugar bien esta ventaja competitiva nos ha permitido seguir invirtiendo en equipo, en i+D y en nuevos lanzamientos cuando probablemente la competencia estaba más centrada en encontrar nuevos modelos de negocio", agrega la empresaria.

De hecho, terminado 2020 con tanto crecimiento, la misión principal pasó a ser "ordenar" la empresa, donde no tanto antes se preparaban los pedidos de forma manual. "Decidimos dedicar más tiempo y recursos a dotarnos de una estructura para mantener el crecimiento y afianzar futuras expansiones", explica Werner. Ampliar plantilla, disponer de almacén logístico propio o incluso abrir una tienda física fueron algunos movimientos. Cocunat, que antes del covid facturaba 4 millones con unos 15 trabajadores, terminó el año siguiente con una facturación de más de 30 millones y 2021 con 84 personas en plantilla.

Y pese a que esta vez sí que ha notado los efectos del desabastecimiento industrial o de la guerra en Ucrania, la compañía tiene el rumbo puesto en alcanzar los 100 millones de facturación. "La situación coyuntural actual evidentemente nos está afectando", afirma la emprendedora, que acusa la ralentización del consumo y el encarecimiento de los procesos, las materias primas y la paquetería. Sin embargo, el objetivo sigue siendo crecer, primero afianzándose en Estados Unidos y, luego, llegando a China. | Paula Clemente

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