La curiosidad y ganas de aprender de David Alayón (Santa Cruz de Tenerife, 1984) le han llevado a anclarse a las diferentes olas de innovación empresarial que han surgido desde 2002 cuando dejó la isla para formarse y desarrollar su carrera. Crear un blog le llevó a ser socio de una empresa de marketing digital, fundar el área de innovación de Inditex y, en su última etapa, crear una empresa de innovación social.
¿Qué es la innovación social?
Las empresas hasta ahora han desarrollado modelos de negocio al detectar oportunidades pero no han sido conscientes del impacto que generan. La influencia en la sociedad que tienen estas organizaciones ha crecido con ellas. Este gran poder conlleva una gran responsabilidad, por lo que surgieron proyectos de responsabilidad social corporativa a mediados del siglo XX para equilibrar la parte negativa de la actividad. El problema es que estas acciones están desconectadas del negocio de la empresa, no soluciona el modelo y no tienen prioridad en la organización, provocando que se vean recortadas en época de crisis. En los últimos años surgen empresas sociales, no son ONG, que tienen como misión solucionar tensiones sociales, sostenibles económicamente y sin renunciar al lucro.
¿Se puede ganar dinero desarrollando una misión social?
Es totalmente compatible y genera cada vez mayor volumen de negocio. Curiosamente las empresas socialmente responsables tienen buenos resultados porque los consumidores tienen en cuenta estos valores. Antes me dedicaba al marketing que genera un gran impacto puntual, la compra, pero no es trascendente y decidí junto a mis socios crear una empresa que ayude a desarrollar negocios, productos y servicios que tengan una dimensión social con retorno de negocio. Casi todos los clientes son multinacionales y fundaciones.
¿Las pequeñas empresas pueden aplicar la innovación social?
Es para todo tipo de organizaciones y en algunos casos nacen nuevas empresas que resuelven una tensión. Por ejemplo, una startup ha creado un servicio para compartir coche en empresas. En las capitales se producen grandes colas generando pérdidas de tiempo y huella de carbono. Este servicio no solo genera un beneficio social sino que es rentable porque las empresas pagan por utilizarlo.
¿Qué aporta respecto a financiar un proyecto solidario?
La gran diferencia es la sostenibilidad económica. Hay iniciativas que tienen un impacto positivo espectacular en muchas personas pero requieren una inversión anual recurrente, por ejemplo una campaña educativa en una fundación. Las innovación social genera sostenibilidad desarrollando el negocio. Si el proyecto funciona es porque retorna al modelo de negocio pudiendo mantenerse en el tiempo sin dependencia externa. A diferencia de las ONG y fundaciones que dependen de las donaciones. En España tenemos ejemplos como Unoentrecienmil, o Juegaterapia que venden muñecos y camisetas para hacer sostenibles sus proyectos.
¿La inversión frena su aplicación?
Tradicionalmente las empresas creen que es caro hacer las cosas bien y se limitaban a cumplir con la parte legal como los higiénicos. No es cierto que hacer las cosas bien cueste dinero pero requiere una inversión inicial cambiar de una tendencia a otra. Lo que se ha demostrado es que tanto las empresas pequeñas como las grandes que tienen el bien social entre sus objetivos mejoran sus resultados.
¿Cómo se llega a ser responsable de proyectos de innovación en Inditex?
Fue literalmente una carambola cósmica. Había dejado de trabajar en mi anterior empresa para dedicarme a la innovación social. En ese ínterin le comenté a algunos amigos que estaba buscando oportunidades. Una amiga canaria que vive en San Francisco trabaja regularmente con grandes clientes que van a Estados Unidos para reunirse con startups. Ella me recomendó a dos personas de Inditex y tras una serie de entrevistas me hicieron una oferta.
¿Cómo se crea un área de innovación en una multinacional?
La empresa es muy innovadora, incluso es caso de estudio, pero faltaba un departamento transversal al grupo. Cada vertical tenía su propia área de proyectos con una innovación espectacular. La visión que tuvo el director de tecnología fue crear un área muy pegada tecnología y al negocio para facilitar el desarrollo de proyectos que pudieran afectar a una empresa donde todo ocurre muy rápido. La innovación era plantear ideas, hacer pruebas piloto, a veces equivocarte y seguir evolucionando. Aunque existen los stoppers y los believers, personas que te frenan porque no lo ven y los que están fascinados probar por y hacer cosas, lo cierto es que fue relativamente fácil. Los principales problemas surgen cuando se ve como una competencia interna.
¿Se tarda mucho en desarrollar un proyecto de innovación?
En un proyecto típico, por ejemplo de cajas de autocobro para Zara, teníamos un proyecto piloto en las tiendas en tres meses. No es lo habitual, en otras empresas suelen tardar más de un año.
¿Ha visto alguno de estos proyectos implantados?
Mientras estuve trabajando en Inditex realizamos muchas implantaciones en tiendas, proyectos piloto en logística y desarrollos en comercio electrónico. Una vez fuera he visto proyectos que en su momento no se habían comunicado. Por ejemplo, la formación con realidad virtual para nuevos empleados en tienda. Es muy complicado que un empleado pueda trabajar sin hacer preguntas en los primeros días tras leerse un manual. Creamos una experiencia inmersiva e interactiva con realidad virtual en la que se realizan reposiciones, o la colocación en tienda. Los empleados aprenden más rápidamente y eso significa ahorro de dinero. El piloto empezó en Madrid y Barcelona e iban a ampliarlo en la época en la que salí. Ahora se ha publicado en medios y me ha hecho mucha ilusión.
¿Abre muchas puertas trabajar para Inditex?
Lo que abre muchas puertas es decir que has trabajado en innovación en una gran compañía.
Errores frecuentes en innovación empresarial
Alayón resalta los problemas que las tienen los departamentos de innovación tradicionales en las empresas. "Tienen un ciclo orientados a proyectos, capitalizándolos para llevarlos a cabo al mismo tiempo que genera errores de base", destaca el cofundador de Innuba. El primer problema es de empatía. "Tienen que convencer a personas de otros departamentos de las ventajas de este cambio cuando no estaban involucrados en la iniciativa", indica el experto. Esta falta de empatía se traslada al resto de la empresa, solo el departamento de innovación "desarrolla los proyectos guays" aunque haya otros empleados motivados en el intraemprendimiento. El tercer gran problema está en la competencia entre departamentos que genera. "Si, por ejemplo, se quiere innovar en logística, se transmite a ese departamento que no conoce lo suficiente del negocio para mejorar su eficacia, generando muchísimos conflictos", lamenta Alayón. En el área de innovación de Inditex aplicó el concepto de "facilitador" de la innovación con el fin de que su área no capitalizara estos cambios ofreciendo a cada departamento tendencias que "servían de punto de partida para que pudieran desarrollar sus propios proyectos de innovación. A continuación los acompañábamos en el proceso cuando era necesario. En lugar de liderar nosotros el proyecto les ayudábamos en ciertos puntos, o fomentábamos la creación de equipos multidisciplinares con personal de diferentes áreas eliminando la sensación de competencia", destaca Alayón.
