14 de julio de 2019
14.07.2019

Alfonso Jiménez: "La gran competencia que tenemos son las abuelas; ellas cocinan mejor"

Su capón de Cascajares fue el plato estrella del banquete de boda de los hoy Reyes de España

14.07.2019 | 00:44
Alfonso Jiménez, delante de un expositor con algunos de los productos que elabora su empresa.

Su capón de Cascajares fue el plato estrella del banquete de boda de los hoy Reyes de España. Cuando Alfonso Jiménez se enteró por televisión del compromiso, no paró hasta que logró colocarlo en su mesa. Se declara un hombre con suerte, pero el desarrollo de su empresa desde Dueñas (Palencia), que fundó muy joven junto a su amigo Paco Iglesias, demuestra que sus logros son fruto del tesón de un hombre que ve una oportunidad en cada esquina y no se da por vencido hasta que logra hacerse con ella. Habla con verdadera pasión de todos sus proyectos, desde el capón tradicional que sirve en Navidad en las mesas españolas, al pollo con mantequilla que gusta a los alemanes o el pavo de Acción de Gracias que vende en Estados Unidos. Ahora está a punto de colarse en las más elitistas cocinas de París.

La elección del capón de Cascajares para el banquete de boda de los Príncipes de Asturias fue el espaldarazo para la pequeña empresa que habíais fundado seis años antes?

Los primeros fueron años muy difíciles, no podíamos con todo. Ni siquiera cobraba sueldo. Pero me pasó como al barro cuando lo metes al horno, que se hace duro. Hasta 2001, no empezaron a ir las cosas razonablemente bien. Y, en 2003, en casa de mi novia, vi que se anunciaba el compromiso en la tele. Le dije: si vendo el capón en las celebraciones, porque es donde está el consumo, en este banquete tiene que estar. No te digo la cara con la que me miró, pero yo me lo creí desde el primer minuto. Sólo se lo conté a mi socio y al equipo más próximo. Alguno dijo: ¿y si sale mal? Contesté: no lo vamos a pensar, tiene que salir bien. Siempre he tenido suerte, la he perseguido y me ha encontrado trabajando. La concesión se la dieron a Jockey y la suerte es que ya era cliente nuestro. Pero había que convencerles y para eso hicimos hasta 29 reuniones. Teníamos mucho a nuestro favor. Lo primero era un buen producto, pero también que era políticamente correcto para todas las culturas. Es fácil repartirlo entre 3.000 comensales y tiene detrás una gran labor social. Un alto porcentaje de las personas que trabaja en el obrador de Cascajares tiene algún tipo de discapacidad y la Casa del Rey lo eligió como la mejor opción precisamente por eso. En marzo me lo confirman y me encargan 600 capones. Por si acaso, crié 800. Me advirtieron que si se sabía antes de la boda cambiarían el menú, así que fuimos muy discretos. Sólo dos días antes se lo conté a mi padre y me asustó. Me dijo: tienes que poner seguridad a esos capones, ¿te das cuenta de que si sufres un ataque de bioterrorismo puedes matar a la gente más importante del mundo? Como no tenía dinero, me quedé con ellos hasta que, personalmente, los entregué en palacio. Y todo salió bien. Pero me quedaban 200. Así que los metí en cajas de poliespán con hielo seco y una nota explicando qué era el capón de Cascajares y que decía: si usted no está invitado a la boda de los Príncipes, podrá comer lo mismo. Se los mandé a 200 periodistas el 22 de mayo. Lo contaron en la tele y pasamos de ser una empresa desconocida que vendía en restaurantes a una empresa en la que, cuando llegué el lunes a la fábrica, había más de treinta personas esperando a la puerta. Les vendía capón crudo, como a palacio, pero, claro, en las casas no hay medios para prepararlo y comentaban que no era tan bueno como se decía. Así que pedí permiso a Casa del Rey para comercializar el plato con la misma receta. Se portaron fenomenal, nos dijeron que sí. Ese mismo año, en noviembre, ya proyectamos la venta de mil capones para Navidad.

De ahí, a no parar de crecer.

No, no fue fácil. Siempre nos habíamos dirigido a la restauración. El mercado de la venta particular era totalmente diferente. Esa suerte que siempre nos ha perseguido hace que, en unos premios, en noviembre, en Valladolid, el corresponsal de la agencia Efe de Castilla y León, que había recibido uno de los 200 capones, nos pregunte qué tal va el proyecto. Y le digo que nos habíamos metido en un lío porque teníamos mil capones cocinados para Navidad, pero no teníamos a quién vendérselo, porque ese canal no estaba abierto. Me llamó después del puente de la Constitución y me dijo que iba a sacar el sábado un teletipo para contar que se vendían capones de la boda de los príncipes "online". Aunque habíamos reservado el registro, no teníamos ni página web. En cuatro días, la hicimos: salía un pantallazo de la caja y abajo un teléfono de pedidos. El lunes no paraba de sonar. Al año siguiente hicimos 3.000 y al siguiente 9.000 y al otro 18.000. Siempre eran menos de los que nos demandaban. Sin esa venta navideña, posiblemente Cascajares no estuviese aquí. Nosotros estábamos en los cinco mejores restaurantes de España, pero con la crisis ese negocio bajó muchísimo, se quedó en 2013 en el 33% de lo que era en 2007. Y gracias a la venta de cajas de Navidad, la empresa no quebró. Ahora vendemos mitad en hostelería, mitad en alimentación.

Se podrían haber quedado con los capones, eso es vivir al borde del precipicio.

Es lo que siempre me ha gustado. Vivir al borde del precipicio supone esto, pero cuando no haces nada es cuando caes. En cinco años, multiplicamos Cascajares por seis. Pasamos de doce empleados antes de la boda a 36 y de facturar un millón a seis. En la primera fábrica, habíamos pedido en 1998 al banco 180.000 euros para montarla, ya no cabíamos. Nos tocó volver, con 34 años que teníamos, a pedir dos millones y medio. El de Riesgos debía seguir de baja, porque nos lo dieron. Hemos tenido que trabajar muchísimo para devolverlo y la suerte de que hubo años muy buenos.

Y muy malos.

Ha habido de todo, pero siempre intento ver el lado bueno de las cosas. En 2007 nos iba fenomenal, la empresa tenía prestigio y todo lo que hacíamos nos lo compraban, no estábamos acostumbrados a ganar tanto dinero. Y, como estaba de moda, decidimos hacer un plan estratégico para saber dónde queríamos ir en tres años. El objetivo era facturar 18 millones y tener parte de nuestro negocio fuera. Así que Paco y yo nos vamos a Washington, al restaurante Jaleo, a conocer al chef José Andrés. Siempre hemos soñado más que hemos dormido y pensamos: si hemos sido capaces de vender 70.000 cajas de capón de Cascajares en Navidad, en Estados Unidos, que se venden 48 millones de pavos en Acción de Gracias, ¿por qué no vamos a hacer lo mismo? José Andrés no nos conocía, pero le caímos simpáticos, nos invitó a comer, nos dio unos consejos que jamás se nos olvidarán y nos dijo que si montábamos Cascajares en América nos ayudaría. Miramos en México, Estados Unidos y, al final nos inclinamos por Canadá porque el gobierno de Quebec nos ayudó. Nos dejaron una planta de producción para que pudiéramos gastar el dinero en hacer la red de mercado. 2008 fue muy duro, pero apasionante y, en 2009, aunque a nosotros nos iba bien, en España ya estábamos en una importante crisis. En 2010, teníamos que decidir. Podíamos habernos retirado del borde del precipicio, meternos tierra adentro, olvidarnos de nuestra ilusión de hacer las Américas y quedarnos aquí. Le dije a Paco: si no lo hacemos ahora que tenemos 38 años, no lo haremos nunca, tenemos el derecho a equivocarnos. Y nos fuimos. Ha costado, pero actualmente las ventas de Canadá suponen un tercio de nuestra cifra de negocio y creo que es la parte que tiene más posibilidades de crecer y muy rápido. Allí hay 250 millones de consumidores que tienen dinero y se lo gastan, están deseando probar cosas nuevas. En 2011 ya montamos una planta de tres millones de dólares y hemos hecho la segunda y la tercera fase del plan de negocio. En 2018, hemos ampliado para poder vender en más canales, más productos y más territorio y ahora mismo es una empresa consolidada. Justo antes de la crisis, exportábamos un 5% fuera de España. Hoy es un 66%. Me alegro de haber internacionalizado Cascajares, porque nos ha cambiado la manera de pensar, de ver el negocio.

¿Ahora la gestión es menos intuición y más profesional?

En mí, es un 99% pasión y un 1% intuición. Me gusta hacer cosas distintas, pero he de reconocer que el tamaño y el tipo de empresa ya exige un equipo tremendamente profesional que tiene mucha cabeza, no se pueden hacer virajes bruscos. Ahora estamos en dos continentes, podemos abarcar grandes mercados. A los europeos les damos soluciones americanas y viceversa. Allí vendemos cochinillo de Segovia y Ávila y en España el producto más vendido es una receta de carrillera que desarrollamos en Canadá. La innovación viaja muy bien y rápido.

¿Qué papel han jugado personajes como Santiago Segura, que sacó su capón en Torrente, o el chef José Andrés?

Para un buen plato hacen falta muchos ingredientes y todos son importantes. Lo fundamental es el equipo directo y los prescriptores. A José Andrés le llamé muchas veces. Y no conseguía dar con él después de aquel encuentro que habíamos mantenido en Washington. Pero, por esa suerte que siempre nos ha acompañado, en el verano de 2011, en el último día de las vacaciones con mi familia, me lo encontré en la playa de Zahara de los Atunes. Tiré el libro que estaba leyendo y salí corriendo tras él. Nos invitó a cenar a su casa y, como ya no teníamos hotel, tuvimos que dormir con dos niñas pequeñas en el cuarto de la ropa blanca. Esa noche, llegamos a un acuerdo para que nos hiciera la receta del pavo de Acción de Gracias. Y luego, una persona que ha sido mucho más que un prescriptor: mi primo, Josemi Rodríguez-Sieiro, que siempre ha recomendado a la gente que quiere cenar bien en Navidad que coma capón de Cascajares. Nos ha ayudado muchísimo. Esos comentarios nos han ido dando personalidad, notoriedad. Yo soy partidario de mirar el detalle y he aprendido que hay que ser diferente para intentar ser imprescindible. Si eres exactamente igual que otro puedes desaparecer, otro ocupará tu espacio y no se notará que faltas. Si consigues hacer algo diferente, estarás aportando un valor a la sociedad y entonces te necesitará. Nuestra competencia son las abuelas de más de ochenta años, que compran un pavo en el supermercado y cocinan mucho mejor. Pero las más jóvenes ya no se quieren meter en la cocina en Navidad, sino disfrutar de sus nietos o tomar una copa con sus amigos y ese es nuestro éxito, que cada vez hay más gente que no puede, no quiere o no sabe cocinar. No les podemos decepcionar, tenemos que hacerles las cosas fáciles y mantener una línea ascendente. Yo quiero que ese día que tienen muchas cosas que hacer Cascajares les regale tiempo.

Vuelve la moda de la comida sana y de cocinar en casa

-¡Me encanta! Esa tendencia, que ha venido para quedarse, nos ha dado la vida. La gente debe tener conocimiento de lo que hay que comer, de la diversidad de productos que da el campo. Apostando por hacerlo desde cero o semielaborado y, sobre todo, por la calidad. Nosotros hacemos lo que han hecho grandes cocineros como Ferrán Adriá, Joan Roca o Sergi Arola: la cocción al vacío. Metemos la carne con una preparación previa en una bolsa de vacío y lo cocinamos dentro a baja temperatura. El conservante es el calor. Nuestro producto es limpio, de primerísima calidad y la pasteurización es la que le da una fecha de caducidad de un máximo de noventa días. Apostamos por la comida sana porque es el futuro.

¿La diversificación con la caza, el cerdo o la ternera les ha ayudado a romper la estacionalidad en las ventas?

La estacionalidad no es buena para ningún negocio. En 2014 nos dimos cuenta de que la Navidad pesaba demasiado. Cobramos sueldo todos los meses, así que había que generar rentabilidad cada mes. La internacionalización nos ha ayudado y también la apuesta por la restauración: hacemos productos para cadenas de restaurantes o líneas aéreas. Ha llevado tiempo, pero con 25 años ya, confían en nosotros. Todo se cata y se analiza para asegurar que lo que sale de aquí es cien por cien seguro. Y la Navidad sigue siendo importantísima, hay un departamento que comienza a prepararla después de Reyes, porque no se puede fallar a ningún cliente. Pero llegamos a vender en esa fecha un 50% y ahora es el 25%. Hay que planificar toda la producción. Desde el 2001, que ya no podíamos con todo, lo externalizamos, pero exigimos una forma de criar los animales y, gracias a nuestros colaboradores, conseguimos el mismo producto o mejor, porque se hacen especialistas. Nosotros nos hemos hecho expertos en la innovación, la elaboración de recetas y la comercialización.

¿La industria agroalimentaria es, junto a la cultural, el futuro de Castilla y León?

Sin duda. Somos la solución o parte de la solución a la despoblación. Yo creo en Castilla y León, tiene un potencial brutal. Y a la administración siempre le digo: ¡dejadnos hacer! A nosotros, la Junta de Castilla y León nos ha ayudado, se están haciendo cosas buenas. Los empresarios tenemos que contar lo que somos antes de que otros cuenten lo que no somos. Hemos nacido para generar riqueza y trabajo, despedir a una persona es una tragedia, un fracaso personal. La riqueza no viene de las administraciones, viene de las empresas. Si en una unidad familiar una persona se dedica a la tierra y otra trabaja en una industria como Cascajares, el matrimonio se establecerá en el campo y sus hijos irán a la escuela del pueblo y habrá niños. Si en vez de mandar todas nuestras vacas al Líbano, transformamos al animal aquí, como hacen en Guijuelo, que es un ejemplo de éxito, y después lo vendemos, esa riqueza se queda.

¿La marca de calidad que lanzó la Junta les ha ayudado?

Ha ayudado a los que hemos querido meternos dentro. Soy partidario de paraguas que engloben esos productos, pero, eso sí: "Tierra de sabor", marca España. Tenemos que pensar a lo grande y apostar por cosas que nos hagan grandes, y España tiene marca, la imagen de que se come bien.

¿La regulación es una carrera de obstáculos?

La Administración trata de convencernos de que hay que ganar tamaño y tiene razón. Lo sorprendente es que luego te penalizan cuando lo haces. Cuando llegas a 6 millones de facturación y 50 empleos, te cambian una serie de cosas para mal. Hay muchísima más burocracia. Seguro que tienen muchísimos motivos para hacerlo, pero muchos deciden quedarse en los 6 millones porque crecer más les complica la existencia. Los hay enrevesados que dicen: éste quiere vender más barato y explotar al trabajador. ¡No! Tenemos que ser más competitivos y para eso no hay que pagar menos, sino vender más. Pelear por precio es una muerte garantizada, porque siempre habrá otro que lo haga más barato. Hay que dar calidad y después un buen precio.

Aproveche y haga una carta de peticiones a los nuevos gobiernos.

Que nos dejen hacer. Sobre todo, eliminando burocracia absurda. Y, después, es una gozada pagar impuestos, lo digo en serio, tenemos que colaborar, pero no nos pueden asfixiar. El impuesto de sucesiones está bonificado en la empresa familiar, pero sería una tragedia que llegara un nuevo gobierno y quitara esa bonificación. Si yo desaparezco, mi mujer y mi hija tendrían que pagar a los seis meses tres o cuatro millones de euros por heredar la empresa. Son impuestos injustos, porque sufres un castigo sobre tu ahorro. Estamos deseando pagar, pero lo que es justo y, eso sí, que no se malgaste, que se emplee para generar valor para el ciudadano. Y, luego, que se apueste por el I+D+i. A nosotros la innovación nos ha salvado el pescuezo más de una vez. Habrá que recortar porque no hay dinero, pero no se puede hacer tabla rasa: hay cosas que no tocan y otras en las que hay que subir la inversión al 200% porque en ese momento hace falta.

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