Foro Prensa Ibérica-EL DÍA: El talento femenino pisa fuerte, pero los puestos de poder aún se le resisten

No es un debate nuevo, pero sí uno de esos asuntos que ya no admiten demoras ni complacencias. El liderazgo femenino en la empresa ha dejado de formularse como una aspiración remota o como una promesa pendiente para tiempos mejores. Está aquí, ha ganado espacio, ocupa despachos, comités de dirección y consejos de administración, también en Canarias.

Sin embargo, su avance sigue tropezando con inercias antiguas, barreras menos visibles que antes, pero igual de eficaces, y una contradicción que sobrevoló de principio a fin el foro 'Liderazgo femenino en la empresa: experiencia, retos y futuro', organizado por Editorial Prensa Ibérica, empresa editora de El DÍA y La Provincia, con el patrocinio de CEOE-Tenerife: el talento existe, se forma, destaca y sostiene buena parte del tejido productivo, pero no siempre llega a los lugares donde se decide.

La jornada reunió este martes a cinco mujeres con responsabilidades de alta dirección y trayectorias muy distintas, pero atravesadas por una experiencia común: la de haber comprobado que la igualdad formal no siempre se traduce en igualdad real. El encuentro no derivó en un catálogo de consignas ni en una suma de eslóganes complacientes. Más bien al contrario. Lo que dejó fue un retrato matizado, en ocasiones incómodo, de cómo se mueve hoy el liderazgo femenino en el mundo empresarial: con avances incuestionables, sí, pero también con frenos persistentes, dobles exigencias, sesgos culturales y vacíos formativos que aún condicionan el acceso y la permanencia en los espacios de poder.

El talento no tiene género

La primera en situar el marco del debate fue la secretaria general de CEOE-Tenerife, Elena Vela, que eligió una idea sencilla en apariencia, pero cargada de fondo: “hablamos de talento, que no tiene género; no se trata de quién se es, sino de lo que se aporta”. Con esa premisa quiso desplazar la discusión de lo simbólico a lo sustancial. Porque, en efecto, la cuestión ya no pasa por discutir si las mujeres pueden liderar —algo sobradamente demostrado—, sino por analizar por qué tantas veces ese liderazgo encuentra obstáculos añadidos cuando aspira a consolidarse en la cima de la estructura empresarial.

Foro 'Liderazgo femenino en la empresa: experiencia, retos y futuro'

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Vela incidió en que el verdadero termómetro del cambio no está en la retórica institucional ni en los mensajes bienintencionados, sino en el reparto efectivo del poder. “El liderazgo no se queda en llegar, sino en decidir”, advirtió, dejando claro que el problema no termina cuando una mujer alcanza un puesto de responsabilidad.

Elena Vela: "Hablamos de talento, que no tiene género; no se trata de quién se es, sino de lo que se aporta"

La prueba definitiva está en si puede ejercerlo con plenitud, participar en las decisiones estratégicas y hacerlo sin soportar un escrutinio distinto al de sus colegas varones. Su advertencia fue una de las más compartidas de la mañana: el impulso a la igualdad no puede convertirse en un recurso cosmético. “No debe ser solo una moda para quedar bien”, señaló. Y remató con una frase que condensó buena parte del espíritu del foro: “el techo de cristal se rompe con cada decisión que se toma cada día”.

Filtros explícitos o silenciosos

Ese paso de los discursos a las estructuras fue, en realidad, el gran hilo conductor de la cita. A medida que avanzaban las intervenciones, se iba dibujando una idea tan repetida como reveladora: el problema no es la falta de preparación de las mujeres, ni su escasez en las aulas, ni su ausencia en los sectores productivos. El problema está en los filtros, explícitos o silenciosos, que siguen operando cuando toca promocionar, confiar responsabilidades, reconocer autoridad o ceder espacios de mando.

La primera mujer presidenta del Real Casino de Tenerife en 185 años de historia, Beatriz Barrera, recogió ese guante con un tono entre realista y combativo. Admitió que los cambios son perceptibles y que algo se está moviendo “por fin” en la sociedad, pero evitó cualquier tentación triunfalista porque recordó que "esta batalla no está ganada”. La frase sirvió para enfriar cualquier lectura autocomplaciente. Porque si algo quedó claro en el foro es que el liderazgo femenino ha avanzado, sí, pero no hasta el punto de poder dar la igualdad por conseguida.

Beatriz Barrera: "A las mujeres se nos exige más y se nos perdona menos"

Talento transformador

Barrera defendió que, en lo esencial, el liderazgo no debería medirse en clave de género, sino de competencia, preparación y capacidad de transformación. "En materia de liderazgo no se entiende de género", afirmó, antes de reivindicar el valor añadido que aportan las mujeres en los equipos de dirección: "el talento femenino no solo suma, sino que transforma".

No hablaba solo de ocupar un asiento más en la mesa del poder, sino de introducir otros modos de gestionar, de escuchar, de organizar y de construir empresa. Sin embargo, ese reconocimiento convive aún con una exigencia desproporcionada que muchas mujeres conocen bien. “A las mujeres se nos exige más y se nos perdona menos”, lamentó, poniendo palabras a una percepción compartida por muchas profesionales: la de que el margen de error sigue siendo menor para ellas y el juicio, más severo.

El talento universitario se pierde de camino a la empresa

La reflexión de Barrera desembocó en una de las preguntas más incómodas de la jornada que efectuó ella misma, de esas que desarman cualquier discurso triunfal: si las mujeres son mayoría en las universidades y acreditan, en muchos casos, expedientes brillantes y alta cualificación, “¿por qué se queda todo ese talento en el camino?”

La cuestión quedó suspendida en el auditorio como una interpelación colectiva. No había una única respuesta, pero sí un diagnóstico bastante nítido. Se habló de inercias culturales, de dificultades para conciliar, de redes informales de poder todavía muy masculinizadas, de sesgos empresariales y también de un imaginario social que sigue asignando cargas, responsabilidades y expectativas de manera desigual.

El sesgo machista de la política

Barrera llevó además la conversación al terreno institucional y político, donde, a su juicio, persisten resistencias especialmente profundas. “En lo público sigue habiendo una barrera invisible”, señaló, antes de añadir con claridad que “los partidos políticos siguen teniendo un sesgo machista, unos lo disimulan más y otros menos”.

Su observación amplió el foco del debate: el problema del liderazgo femenino no se limita al sector privado ni se resuelve solo con planes de igualdad en las empresas. También interpela a las organizaciones, a las administraciones y a las culturas de poder que continúan premiando modelos de liderazgo tradicionales, muchas veces poco permeables a la diversidad.

Frente a ese diagnóstico más estructural, la empresaria Cybell Kiessling, miembro del consejo de administración de Loro Parque, introdujo un matiz relevante: hay entornos donde la igualdad no se vive como una promesa futura, sino como una práctica ya asentada. “Para nosotros no hay ninguna barrera; el 60% de los cargos directivos son femeninos”, explicó, llevando al debate el peso de la experiencia empresarial concreta.

Ser 'nieta de'

Su intervención fue útil precisamente porque añadió complejidad: no todos los sectores ni todas las organizaciones parten del mismo punto, ni viven con la misma intensidad las dificultades de acceso. Hay compañías donde la presencia femenina en la dirección es ya una realidad sólida, no una excepción.

Ahora bien, incluso en esos escenarios donde el género no ha supuesto el principal obstáculo, afloran otras formas de prejuicio. Kiessling lo contó con una sinceridad que desvió el foco hacia otra clase de condicionantes, menos abordados en este tipo de foros, pero igualmente relevantes. “He tenido que luchar más contra el estereotipo de ser ‘nieta de’ que por ser mujer”, confesó, ya que su abuelo es el fundador de Loro Parque.

Cybell Kiessling: "Para nosotros no hay ninguna barrera; el 60% de los cargos directivos son femeninos"

Su frase introdujo en la conversación el peso de los apellidos, las herencias familiares y la sospecha de legitimidad que a veces recae sobre quienes acceden a responsabilidades en entornos empresariales con trayectoria. En su caso, la batalla no fue tanto demostrar que una mujer podía liderar, sino demostrar que su lugar no obedecía a una etiqueta heredada, sino a un mérito propio.

Condiciones de partida

La aportación de Kiessling sirvió, además, para recordar que el liderazgo femenino no es una categoría homogénea. No todas las mujeres se enfrentan a los mismos obstáculos ni lo hacen desde la misma posición. Hay diferencias de sector, de origen, de edad, de entorno empresarial, de capital social y de condiciones de partida. "De hecho, cuando he tenido que aportar mis ahorros y decidir mis propios proyecto yo sola he aprendido muchas cosas", aseguró.

Precisamente por eso, el debate resultó más rico al escapar de las generalizaciones fáciles y detenerse en las distintas capas que condicionan una trayectoria profesional.

Desde el ámbito sanitario, Diana Cobiella, consejera del Grupo Hospiten, aportó otra perspectiva singular: la de un sector donde la presencia de mujeres no es minoritaria ni emergente, sino mayoritaria y estructural. “La mayoría en nuestro sector son mujeres”, recordó, en referencia a una actividad donde el peso femenino ha sido históricamente determinante. De hecho, puso el ejemplo de que todo el equipo directivo de Hospiten Rambla está formado por mujeres.

El reto no es llegar, es consolidarse

Pero ni siquiera en ese contexto de amplia presencia se resuelve automáticamente el debate sobre el liderazgo. Porque una cosa es estar y otra, muy distinta, consolidarse, crecer y permanecer en un entorno cada vez más competitivo y cambiante.

Cobiella vinculó esa realidad al propio desarrollo de su organización, desde la medicina de proximidad hasta una estructura empresarial con dimensión internacional y con “hospitales en cinco países". Ese crecimiento, explicó, no solo ha ampliado la actividad, sino también las exigencias internas, el nivel de profesionalización y la necesidad de cuidar un capital humano cada vez más valioso. De ahí que subrayara una idea esencial: la igualdad de acceso no basta si luego las organizaciones no son capaces de conservar el talento femenino.

Diana Cobiella: "La mayoría en nuestro sector son mujeres y en Hospiten Rambla todo el cuerpo directivo es femenino"

“Es muy importante retenerlo”, afirmó. La frase, pronunciada desde un sector acostumbrado a la presión asistencial, a la competencia global y a la movilidad profesional, conectó de inmediato con una preocupación creciente en muchas empresas: no basta con atraer perfiles preparados si después no se generan condiciones para que quieran quedarse.

Esa preocupación por la gestión y la permanencia del talento enlazó de forma natural con la intervención de Dácil Barreto, CEO de la empresa Dos Santos, que situó el foco en un tipo de empresa obligada a repensarse a gran velocidad. Barreto explicó que su compañía ha incorporado a 260 personas desde 2023, una cifra que da idea del ritmo de crecimiento y de la magnitud de los cambios internos. En ese contexto, sostuvo, el liderazgo no puede entenderse ya como una autoridad rígida o puramente jerárquica, sino como una capacidad de adaptación constante.

Contexto cambiante a gran velocidad

“No cambia solo por la forma de ser, sino porque el contexto es diferente”, apuntó, aludiendo a un mercado de trabajo y a un tejido productivo atravesados por la digitalización, la innovación tecnológica y nuevas expectativas profesionales. Su intervención fue especialmente ilustrativa porque trasladó el debate del plano ideológico al terreno cotidiano de la gestión: qué tipo de liderazgo funciona hoy en organizaciones que crecen deprisa, que incorporan perfiles diversos y que ya no pueden apoyarse en fórmulas cerradas.

La respuesta, en su opinión, pasa por un modelo más flexible, más abierto y más conversacional. “Hay que dialogar mucho para poder avanzar”, resumió, subrayando que las motivaciones laborales han cambiado y que dirigir hoy exige escuchar más y ordenar menos de forma unilateral.

Dácil Barreto: "Hay que dialogar mucho para poder avanzar".

Barreto reforzó esa visión con datos internos que hablan de un equilibrio creciente en su propia organización: “un 45% de mujeres en producción y un 56% en dirección”. Son cifras que invitan a pensar que la igualdad, cuando se trabaja con naturalidad y continuidad, deja de ser una consigna para convertirse en paisaje.

La brecha de la formación técnica

Pero su intervención también puso sobre la mesa una brecha menos visible y quizá más decisiva de cara al futuro: la que afecta a la formación técnica. “En electricidad y electromecánica no se presentan mujeres”, alertó. Su reflexión abrió uno de los frentes más estratégicos del debate, porque apunta a un problema que nace mucho antes de la promoción interna o del acceso a los puestos directivos: nace en la elección de estudios, en los estereotipos vocacionales y en la segregación temprana de los itinerarios formativos.

Ese déficit en determinadas ramas técnicas no es menor. Si no se corrige, puede acabar reproduciendo en los próximos años una desigualdad de origen en sectores clave, precisamente aquellos que más peso tendrán en una economía industrial, digitalizada y necesitada de perfiles especializados.

El liderazgo femenino ya no es teórico

El foro dejó así otra enseñanza de fondo: el liderazgo femenino no se juega solo en el último escalón, cuando toca nombrar directivas o consejeras. Se juega también mucho antes, en las aulas, en la orientación profesional, en los referentes que se ofrecen a las niñas y jóvenes, y en la capacidad del sistema educativo y empresarial para desmontar prejuicios sobre qué trabajos parecen “propios” de unas y otros.

A lo largo casi dos horas, las intervenciones fueron encajando como piezas de un mismo mosaico. No hubo un discurso único. Hubo, más bien, un consenso amplio en torno a una evidencia: el liderazgo femenino ya no necesita permiso ni justificación teórica. Tiene recorrido, resultados, solvencia y ejemplos concretos. Pero para desplegarse en plenitud sigue necesitando condiciones reales de igualdad, entornos profesionales menos sesgados, estructuras más permeables y una cultura empresarial que deje de confundir mérito con molde tradicional.

Ni pesimismo paralizante ni optimismo ingenuo

En ese sentido, el foro evitó tanto el pesimismo paralizante como el optimismo ingenuo. Nadie dibujó un panorama desolador, pero tampoco uno resuelto. Se habló de progreso, sí, pero con la cautela de quien sabe que los avances pueden estancarse o incluso retroceder si no se convierten en cambios duraderos. Se reivindicó el talento femenino como una fuerza transformadora, pero también se recordó que no basta con reconocerlo en abstracto: hay que abrirle paso, sostenerlo, legitimarlo y, sobre todo, dejar que decida.

Quizá esa fue la conclusión más valiosa de la jornada. Que el gran debate ya no consiste en demostrar que las mujeres pueden liderar empresas, instituciones o sectores estratégicos. Eso está fuera de discusión. La cuestión, a estas alturas, es otra: si el sistema económico y social está dispuesto a aprovechar sin reservas un talento que ya existe, que en muchos ámbitos es mayoritario y que, sin embargo, continúa perdiéndose por el camino.

Mientras esa distancia entre la capacidad y la oportunidad siga vigente, el liderazgo femenino no será un asunto del futuro, sino una tarea urgente del presente. Y no se resolverá con gestos aislados ni con declaraciones bien sonantes, sino, como recordó Elena Vela, "con cada decisión que se toma cada día".