Continuidad de la empresa familiar

Las empresas familiares en España suponen el 90% del total de empresas, y en su conjunto aportan el 65% del PIB español, empleando a unos ocho millones de trabajadores. Un estudio de la Fundación BBVA. en el que se aborda la evolución de estas empresas durante los últimos veinte años, pone de relieve la conversión de las empresas familiares en "motor del crecimiento exportador y tecnológico" y su contribución al dinamismo emprendedor de la economía española. Sólo el 40% de estas empresas familiares alcanza la segunda generación y el 15% llegue a la tercera.

No es difícil reconocer en el contexto nacional y en el exterior, la existencia de grandes compañías de propiedad familiar. Las empresas, IBM, Éxito, Microsoft, Amway, comenzaron siendo empresas familiares, algunas de ellas aún lo sigue siendo. Sony es una empresa familiar resultado de 16 generaciones; y hasta el día de hoy le seguimos comprando los coches a la familia Ford.

Los retos de las empresas familiares están vinculados a su propia pervivencia: encontrar capital para crecer sin la pérdida del control familiar; resolver los conflictos ente las necesidades de liquidez de la familia y el negocio; planificar el cambio generacional y evitar los problemas financieros procurar que el sucesor familiar sea competente. Y tener la capacidad para atraer y retener a directivos no familiares acordes a la política familiar.

Una serie de herramientas pueden ayudar a garantizar el éxito y la continuidad de las empresas familiares:

El protocolo familiar. Regula internamente los aspectos y soluciones en la relación empresa-familia. En el se plasman los métodos de resolución de conflictos que harán sobrevivir a la empresa. Así como las reglas para el relevo generacional y los valores humanos que el fundador quiere trasladar a las futuras generaciones de hijos.

La planificación de la sucesión del fundador, a fin de elegir al mejor sucesor. Lo normal es que el fundador sea bastante dominante. Puede que esta necesidad de dominar la desarrolle después, ya que ha sido capaz de crear la empresa, y es bastante comprensible. Cree que es el único capaz de continuarla. De aquí que desarrolle una excesiva necesidad de control, todo tiene que pasar por sus manos, por lo que la delegación queda minada. Él es el que mejor conoce la organización y por lo tanto es imprescindible. Esto hace que tema más al cambio, a lo nuevo. Y esa gestión del cambio es uno de los grandes problemas de los negocios familiares.

La profesionalización de la gestión: captar y retener los mejores profesionales para la empresa familiar es clave para su competitividad y desarrollo de la empresa.

La creación de órganos de gobierno. Según un estudio del IESE, más del 32% de las empresas familiares no tienen órgano de gobierno porque no lo consideran necesario. Sin embargo, la experiencia dice que la creación del Consejo de Familia viene a contribuir a esa solidez y continuidad en el negocio.

Como conclusión, la propiedad, el control y la dirección o gestión de la empresa son los tres elementos que intervienen en la definición de las políticas de actuación y continuidad de la empresa familiar. El Protocolo Familiar es su Carta Magna, la "Constitución" de la familia para conseguir su ARMONIA y garantizar la pervivencia de la empresa familiar.

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